“Ik sprak laatst een collega die op een administratiekantoor werkt. Hij vertelde me dat hij contact had gehad met zijn baas over de komende versoepelingen. Zijn baas had hem verteld dat zodra er meer mogelijk was, iedereen weer op kantoor werd verwacht. De collega was er nog boos over. Als het zo moest, dan ging hij maar ergens anders werken”.

Meerdere studies en onderzoeken geven aan dat de lockdown een heel andere kijk op thuiswerken heeft gegeven. Waren we eerst best wel conservatief op het gebied van thuiswerken, nu is dat wel anders. Gebleken is, met name in kennisorganisaties, dat thuiswerken prima kan. Beter nog, dat het voor medewerker en organisatie voordelen heeft!

60% van de medewerkers bevalt het thuiswerken (zeer) goed en slechts 15% bevalt het niet. Als voordelen worden gemeld, geen reistijd (75%), tijd voor klusjes tussendoor (50%), meer concentratie en zelf werktijden bepalen (40%). Waarom willen medewerkers dan wel naar kantoor? Ongeveer 35% geeft aan om te overleggen met collega’s. Ongeveer 20% geeft aan een plek om te werken en een plek voor sociale bijeenkomsten.

Dit betekent dat de werkplek een andere functie krijgt en er anders uit moet gaan zien dan de huidige kantoren. Minder bureaus, minder m2, maar meer ontmoetingsplekken.

Hybride werken betekent in onze ogen dat je met elkaar op zoek gaat om de veranderende wensen van medewerkers, binnen de kaders van de organisatie, vorm te geven. Wellicht moeten de kaders ook opnieuw vastgesteld worden, bijvoorbeeld als het gaat om zichtbaarheid van medewerkers op de werkplek. Het gaat erom of de afgesproken resultaten gehaald worden en of de samenwerking en samenhang geborgd worden. Een passende stijl van leidinggeven is nodig om dit goed te laten werken.

Wat heeft hybride werken met werkplezier te maken?
Onderzoeken van de laatste 50 jaar wijzen telkens uit dat er drie factoren zijn die bepalend zijn voor de motivatie van medewerkers. En dit zijn ook een aantal van de bepalende factoren voor meer werkplezier.
In de eerste plaats is dat ontwikkeling. Dit is zowel op het persoonlijke vlak als in teamverband. Blijven groeien (met elkaar) is een grote stimulans.
In de tweede plaats is dat autonomie. Dit betekent dat iedere medewerker ruimte wil om zelf dingen te kunnen regelen. De groep is een terugvaloptie om te sparren. Het eindresultaat van de groep blijft bepalend.
In de derde plaats zijn dat sociale contacten. Collega’s zijn (meestal) een bron van werkvreugde. Je krijgt er steun en energie van.

Het is dus belangrijk een goede mix te vinden bij de wensen van de medewerkers en deze 3 factoren. Een goede discussie wat dit voor medewerkers betekent zal een beeld opleveren waarmee hybride werken kan worden ingevuld. Op deze manier creëer je een nieuwe optimale balans tussen het individuele belang en het organisatie belang.

Welke aanpak kun je van ons verwachten?
Om te beginnen een analyse van de situatie. Dit doen we samen met leidinggevenden en medewerkers. Vragen die zich hierbij opdringen zijn bijvoorbeeld:

• Hoe staat uw bedrijf ervoor? Hoe staan uw klanten ervoor, wat is er veranderd in de (vraag van de) markt, waar ziet u kansen en bedreigingen in de komende tijd. Hoe sluit u daarop aan en wat betekent dat voor uw bedrijfsprocessen?
• Maar ook de blik naar binnen, hoe staan we er met elkaar voor, wat hebben we nodig van elkaar, met elkaar? Wat betekent dit voor onze manier(en) van werken, voor bedrijfsprocessen, voor binding met elkaar, voor samen sparren en ontwikkelen, voor teamgevoel en innovatie? En als belangrijke succesfactor: hoe krijgen / houden onze medewerkers hun werkplezier en wat is daar voor nodig?

En daarna de slag naar de gewenste situatie:

• Welke oplossingsrichting is passend bij uw bedrijf, medewerkers, klanten en situatie? Dit kan per afdeling anders zijn.
• Welke manier van werken past daarbij? Iedereen werkt binnen het bedrijfspand? Zoveel mogelijk thuis werken? Hybride werken?

Het bedenken en invoeren van een nieuwe vorm van werken is voor iedereen in het bedrijf een (grote) verandering. Belangrijk om de dialoog met elkaar goed te voeren, in de hele organisatie, met de medezeggenschap en met alle leidinggevenden en medewerkers. Onderwerpen van gesprek zijn bijvoorbeeld:

• Beelden van medewerkers over hun baan en de manier waarop ze dat (willen) vormgeven.
  • Hoe houden we verbinding op diverse niveaus?
  • Hoe gaan we overleggen, wat moeten de diverse overlegvormen ons brengen en hoe voelen de medewerkers zich daarbij?
  • Hoe houden we contact met elkaar? Hoe lossen we problemen op, hoe blijven we creëren?
  • Hoe kunnen we dit alles (technisch) inregelen en wat betekent dit?
  • Voor medewerkers en leidinggevenden vraagt dit een andere manier van besluiten nemen, sturen en eigenaarschap.
  • Kunnen we door hybride werken het werkplezier verhogen? En hoe dan?

Om deze doorstart goed te maken is nog een hele uitdaging. Ook dit is “work in progress”. Daarom bieden we ook geen “one size fits all-oplossing”, maar koppelen wij graag uw kennis van het bedrijf aan onze kennis, ervaring en frisse blik. Om samen gerichte stappen te zetten naar meer werkplezier en succes in een nieuwe (hybride) context.

Wat is onze toegevoegde waarde? We zijn gepokt en gemazeld als het gaat om het begeleiden van organisatieveranderingen. We hebben beiden onze eigen expertise hierin opgebouwd, vanuit inhoudelijke kennis over organisatieveranderingen, medezeggenschap, werkplezier & vitaliteit. Daarnaast zijn we specialist in het begeleiden van de dialoog in organisaties en op het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen. Wij hebben elk onze eigen stijl, die we graag aanvullend aan elkaar inzetten. Dit brengt diversiteit in onze aanpak, zodat we optimaal kunnen aansluiten op jullie behoefte.

Willen jullie hier mee aan de slag en hebben jullie behoefte aan energieke en deskundige ondersteuning?  Dan gaan wij, Ad van Bavel, specialist werkplezier en inzetbaarheid en Gerdine Slot, medezeggenschapsspecialist en teamcoach, graag met u in gesprek. Neem contact op via de contactknop.