Dit artikel was gepubliceerd op:

http://www.menscentraal.nl/niet_tevreden_met_tevreden_medewerkers_de_medewerker_aan_zet_in_de_zorgsector.htm

Inleiding

Het gaat op de eerste plaats om het bieden van uitstekende zorg en om cliënten die tevreden zijn over de dienstverlening. Om dat te kunnen leveren zijn enthousiaste, initiatiefrijke medewerkers cruciaal.

Dat enthousiasme van medewerkers staat echter onder druk. De maatschappelijke druk tot efficiënter werken, kostenbeheersing en het steeds meer afleggen van verantwoording neemt alleen maar toe. Organisaties en medewerkers dreigen daarbij steeds meer in een spagaat te komen.

Uit die spagaat komen zorgorganisaties alleen maar door medewerkers mee te laten denken en meer verantwoordelijkheid te geven. In de vaktijdschriften lezen we daar veel over: “de medewerker centraal”, “ de nieuwe medewerker”…

De discussie over de plaats van de medewerker in de zorgsector laait op.

In dit artikel willen we een gespreksagenda schetsen voor het succesvol opstarten  van een veranderingsproces, gericht op het versterken van de eigen regie bij medewerkers.

Talant, een organisatie voor zorg en ondersteuning aan mensen met een beperking, pakte de handschoen op en organiseerde het gesprek over “de medewerker aan zet” tussen het MT en de Medezeggenschap. Hun interne dialoog nemen we als leidraad voor het presenteren van die gespreksagenda. Een verslag van een uitdagende zoektocht.

Niet tevreden met tevreden medewerkers

Kort na elkaar werden de resultaten gepubliceerd van twee onderzoeken naar de werkbeleving in de zorg. Uit het eerste onderzoek, uitgevoerd door Integron, blijkt dat de tevredenheid van medewerkers  in de sector zorg en welzijn spectaculair is gestegen. Medewerkers geven hun werk een 7,4.

Tegelijkertijd geeft de zorgbarometer van de AbvaKabo juist aan dat mensen helemaal niet tevreden zijn. Meer dan de helft van hen zou zelfs overwegen een baan buiten de zorg te zoeken.

Op internet wordt uitgebreid gereageerd op beide onderzoeken en in die reacties blijkt  een zelfde dubbel beeld. Een paar citaten: “Mijn werk doe ik nog steeds met plezier, maar door de hoge werkdruk en de belachelijke bezuinigingen wordt het wel erg moeilijk je werk goed te doen” en “ik werk al 40 jaar in de zorg en mijn werk doe ik nog steeds met plezier, maar het werken in de zorg is een ramp. Het is nog nooit zo slecht geweest als nu”.

Maar ook : “Wij zijn net begonnen met kleinschalig wonen, dat is veel gezelliger en echt, de cliënten zijn tevreden. Je maakt nu zelf het verschil en ik werk weer met veel enthousiasme”.

Naar aanleiding van deze resultaten en de reacties daarop raken we in gesprek met een aantal bestuurders, stafmedewerkers en leden van de OR van een middelgrote zorgorganisatie. Eén ding valt ons al heel snel op: de positieve reacties van medewerkers verwijzen vooral naar een aantal kleinschalige initiatieven en naar projecten waarbij medewerkers zelf weer meer regie krijgen over hun werk.

Een van de aanwezigen neemt dan duidelijk stelling: “Ik kan helemaal niets met zo’n begrip “tevredenheid”. Ja, we krijgen als sector een 7, maar wat zegt dat eigenlijk. Ik heb mijn werk gedaan en fiets tevreden naar huis. ?”

“Wat we nodig hebben zijn meer van dergelijke enthousiaste verhalen van mensen die trots zijn op hun werk. Wat we eveneens nodig hebben zijn mensen die zich ook verantwoordelijk voelen voor de ambities van de organisatie en mee willen denken over het oplossen van knelpunten.

We willen geen tevreden medewerkers, maar enthousiaste medewerkers. Als we kwaliteit willen leveren gaan we voor een dikke 9.”

Onze conclusie: Ja, de medewerker moet meer in het centrum van de aandacht komen. We moeten het enthousiasme van de medewerker gebruiken. De meeste medewerkers houden van hun werk, maar verliezen hun enthousiasme door de manier waarop het is georganiseerd en door het gevoel dat ze er niet meer toe doen. ”Ze” luisteren toch niet naar ons” horen we vaak.

Vanuit dat perspectief hadden de ondernemingsraad en het MT van Talant al een keer een studiedag bijgewoond  naar aanleiding van het boek “Gedoe komt er toch”.  (Swieringa & Jansen) Vanuit datzelfde perspectief startte de Raad van Bestuur van Talant  een bredere dialoog in de organisatie met als centraal thema “de medewerker aan zet”.

De medewerker aan zet: waar hebben we het dan over?

We zeggen hierboven niets nieuws. In veel beleidsplannen, rapporten en artikelen staat het de laatste jaren al helder verwoord: de medewerker moet weer centraal staan. Wie even op Google zoekt komt veel initiatieven tegen met titels als: “terug naar de werkvloer”, “de werkvloer aan zet”, ”binden en boeien” en “de zelf-verantwoordelijke medewerker”. Toch blijft het vaak bij mooie woorden. In de praktijk komen we ook hier weer een twee verschillende reactie tegen: aan de ene kant enthousiasme en aan de andere kant cynisme.

Management, staf en leden van de ondernemingsraden van Talant nemen de uitdaging aan.  Een van de bestuurders legt de kernvraag op tafel: “We moeten de regie weer meer bij de medewerkers leggen, maar dat vraagt een nieuwe relatie en een andere verhouding tussen medewerker en organisatie. Wij zijn ervan overtuigd dat meer eigen regie en meer verantwoordelijkheid goed is voor medewerker, klant en organisatie, maar wat verstaan we nu precies onder die “medewerker 9+”, die enthousiaste medewerker? Waar hebben we het dan over? Die vraag zullen we eerst moeten beantwoorden”.

Even later zitten een aantal medewerkers, stafleden en het management om de tafel. Iedereen komt aan het woord om haar of zijn beeld te formuleren van “de medewerker aan zet”. Het resultaat wordt in een aantal statements samengevat:

“De medewerker aan zet” betekent:

• Medewerkers die verantwoordelijkheid krijgen en nemen voor de  uitvoering en organisatie van hun  werk en dat vraagt:
• Medewerkers die eigen regie krijgen en nemen
• Medewerkers zeggenschap geven
• Medewerkers bedenken zelf oplossingen voor problemen, de organisatie ondersteunt 
• Pro-actief met oplossingen komen in je team
• Leidinggevenden die  initiatief van mensen stimuleren.
• Samen oplossingen bedenken; samen het beste voor ogen hebben
• Meedenken in plaats van tegen-denken.
• IK neem het initiatief, IK ga het anders doen. Verandering begint bij jezelf.

Waarom moet de medewerker meer aan zet? 

We ontdekken geen grote verschillen in het beeld dat de verschillende gesprekspartners hebben over het idee van “de medewerker aan zet”. Toch stelt een van de aanwezigen een prikkelende vervolgvraag: de medewerker aan zet kan nooit een doel op zich zijn. Het gaat uiteindelijk toch om de kwaliteit van ons werk, om de klant beter te bedienen en om de organisatie effectiever te maken. Dus waarom willen we de medewerker meer en eerder aan zet krijgen? Wat moet het de organisatie opleveren? Ook die vraag stellen we aan de orde. De volgende argumenten worden dan genoemd:

• We hebben de inzet en inzichten van medewerkers nodig om de lijnen naar de klant kort te houden
• Een efficiëntere organisatie is noodzakelijk, dat vraagt minder regels en bureaucratie en meer zelf initiatief en eigen verantwoordelijkheid nemen
• Meer regie en zeggenschap versterkt het enthousiasme van medewerkers en enthousiaste medewerkers zorgen voor enthousiaste klanten
• Er is veel kennis en inzicht in de organisatie aanwezig dat nu in lange overleglijnen verloren gaat
• We willen ons profileren als goed werkgever en als een uitstekende plek om te werken

Wat houdt ons eigenlijk tegen?

Het lijkt wel of iedereen het eens is met het idee dat het gaat om enthousiaste medewerkers, die de regie over eigen werk krijgen en nemen. Toch ontmoeten we ook  de  nodige scepsis en aarzeling. Ondanks alle goede bedoelingen blijkt het realiseren van “de medewerker centraal” vaak op de nodige hobbels te stuiten.

Wij hadden in eerdere projecten bij andere organisaties medewerkers bevraagd op die aarzeling en/of op hun twijfels. Op basis daarvan komen we tot de volgende geconstateerde knelpunten:

• Het eerder al genoemde cynisme en het beeld “het lukt toch niet” en “ze willen  niet”
• Rituele dansen en vastgeroeste overlegpatronen
• Beelden en oordelen over elkaar
• Denken in wij – zij
• Wachten op de ander
• Gebrek aan lef en leiderschap op alle niveaus in de organisatie

We leggen deze knelpunten voor aan de deelnemers van een studiedag bij Talant. Die herkennen de punten. Vanuit die gedeelde herkenning wordt het initiatief genomen om met elkaar de dialoog te zoeken en te onderzoeken op welke manier we de medewerker in de eigen organisatie weer meer centraal kunnen stellen en weer meer eigen regie kunnen geven.

Doorbreek de cirkel

We zijn geïnspireerd door het boek van Arend Ardon: “Doorbreek de Cirkel”. In dat boek schetst hij een aantal vastgeroeste patronen die beoogde veranderingen in organisaties belemmeren. Hij stelt dat mensen beelden in het hoofd hebben die richting geven aan hun handelen en de wijze van reageren op initiatieven.  Zij krijgen als het ware datgene wat ze van tevoren verwachten. In ons gesprek bij Talant constateren de deelnemers dat dat ook voor hun organisatie opgaat.

Onze gesprekspartners herkennen de bovengeschetste cirkel. Zij herkennen het als een van de “ rituele dansen”  waarmee veel veranderprocessen worden ingezet.  Zij stellen: “ We zijn gericht op wat er fout kan gaan en willen onze plannen nog beter uitleggen. Juist dan gaat het fout, want in dat uitleggen plaatsen we onszelf direct in een ongelijke positie, we zoeken de weerstand en het tegenpraten. We versterken het denken in wij- zij en krijgen dat ook terug van onze medewerkers: “Zij”  hebben weer wat nieuws bedacht. We zullen dus anders moeten overleggen en anders met elkaar praten. Van ‘overtuigen’ naar ‘overleggen’, noemt een van de aanwezigen dat“

Al pratend vertalen wij dat in: van een  debat-cultuur naar een dialoog-cultuur.

Verwachtingen en het bevestigen daarvan

Verder doorpratend over rituele dansen en verwachtingen wordt ook onderstaande cirkel geschetst en besproken:

We leggen deze  knelpunten en het verhaal van Ardon voor aan de deelnemers van de studiebijeenkomst van Talant en vragen waar zij beren op de weg zien. Zij herkennen de geformuleerde knelpunten en komen tot de conclusie dat ieder voor het slagen  van het project “de medewerker aan zet” kritisch naar zichzelf zal moeten kijken: “wat zijn mijn beelden in het hoofd? Waar herbevestig ik mijn eigen verwachtingen?  Hoe hou ik bestaande patronen in stand.”

Daarnaast stellen zij dat het ook van groot belang is de eigen samenwerking te onderzoeken?   “Wat zijn onze rituele dansen?  Waar herkennen wij vastgeroeste overlegpatronen?”

De factor P⁵

Een van de aanwezigen gooit weer een knuppel in het hoenderhok: “We zijn nu beren op weg aan het formuleren, maar daarmee zetten we onszelf vast. Het benoemen van die beren is nuttig als zelfreflectie en om de eigen valkuilen te herkennen, maar  kan de rituele dans ook herbevestigen. Als we iedereen in beweging willen krijgen, zullen we vooral op zoek moeten  gaan naar factoren die het veranderen aantrekkelijk maken. We moeten ons niet afvragen: wat zijn de beren op de weg, maar hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen plezier hebben en houden in het veranderingsproces?”

Een van de bestuurders heeft in haar inleiding al een filmpje laten zien als voorbeeld van die funfactor. ( zie: www.youtube.com/watch?v=TDM_nRg4bl4) De factor die ervoor zorgt dat mensen voor zichzelf meerwaarde zien in de beoogde verandering en daar vanuit overtuiging en met plezier aan bij willen dragen.

Toch gaat het niet alleen om het plezier. We zoeken ook naar resultaat en perspectief. In dialoog met alle deelnemers wordt de plezierfactor verder uitgewerkt. Samenvatting van de discussie:

• Het gaat om plezier, om enthousiasme
• Het gaat ook om resultaat en perspectief
• Mensen moeten zich er persoonlijk aan willen en kunnen verbinden
• Het moet praktisch toepasbaar zijn; geen grote veranderingen in de organisatie, maar direct aan de slag gaan vanuit de eigen rol en in de eigen werkomgeving

Samengevat: Plezier, Passie, Perspectief, Persoonlijk, Praktisch. Wij noemen dat dus al meteen: de factor P⁵.

Als we met elkaar proberen de P⁵ factor voor de medewerkers te formuleren, trapt een van de aanwezigen op de rem. Zij stelt: als we mensen echt willen betrekken bij het veranderen van de organisatie en het verbeteren van het werk, dan moeten wij niet uit willen leggen waarom dat “goed voor ze is”. We zullen het de mensen zelf moeten vragen. Ook nu weer is de conclusie: we gaan van uitleggen naar overleggen, van debat naar dialoog.

Zoek de dialoog

Niet uitleggen, maar overleggen. Niet vertellen hoe het moet, maar mensen bevragen. Niet voor mensen denken, maar met mensen denken. Dat zijn de conclusies die de deelnemers trekken aan het eind van het gesprek over de P⁵ -factor. Dan begrijpen zij ook dat zij de rituele dansen van het eigen overleg zullen moeten doorbreken. Een aantal leden van de OR stelt heel duidelijk: “we zullen anders met elkaar moeten praten.”

De studiedag moet geen discussiedag worden, maar moet in het teken staan van de dialoog, van het samen nadenken, elkaar bevragen en er aldus voor zorgen dat ieders kennis boven tafel komt.  Met de opdracht die dialoog voor te bereiden gaan wij daarna naar huis.

Iedereen draagt bij: wat kan ik doen?

Logische vervolgstap is dan dat  de ene deelnemer niet de ander gaan vertellen wat hij moet doen, maar dat gesprekspartners elkaar gaan  bevragen: “Waar word jij enthousiast van?” “Wat kun en wil jij bijdragen?” “Wat verwacht je van mij en van de andere betrokkenen?”

Dialoogpartners gaan met elkaar in gesprek over ieders bijdrage aan de noodzakelijke veranderingen en daarmee doorbreken zij ook het denken in wij – zij.

Dat betekende tijdens de studiedag ook dat alle betrokkenen nadenken over hun eigen rol en bijdrage. Niet wat de ander (de bestuurder, het management, de OR , de medewerker) moet doen, maar wat ieders bijdrage kan zijn en wat hij/zij morgen kan doen als eerste stap op weg naar een andere overlegcultuur.

Een gespreksagenda voor verandering

Veel organisaties onderschrijven het belang van “de medewerker aan zet”. Toch zien we te vaak dat initiatieven daartoe blijven hangen in goede intenties. Wij wilden onderzoeken welke vragen aan de orde gesteld moeten worden om de bal sneller te laten rollen en over welke thema’s de dialoog georganiseerd moet worden.

Op basis van de hiervoor genoemde overwegingen hebben we de agenda voor de themadag vastgesteld. Naar onze overtuiging moeten in ieder geval onderstaande cruciale vragen op de agenda worden gezet:

• Wat verstaan we onder “de medewerker aan zet”? Welk beeld heeft ieder van ons daar bij? Hebben we hetzelfde beeld?
• Waar doen we het voor, wat is de gedeelde ambitie?
• Hoe zien de enthousiaste medewerker en de dialoog er uit? Kunnen we de gewenste werkelijkheid verbeelden? Kunnen we ons een goede voorstelling maken van we willen?
• Waar zien we de hobbels en beren op de weg? Wat zijn onze rituele dansen en vastgeroeste patronen?
• Vooral echter ook: Hoe doorbreken we die en wat kan ik doen om die te doorbreken?
• Wat is de P⁵-factor? Hoe maken we het “fun’ voor alle betrokkenen ? Hoe gaan we hen dat vragen?
• Wat is mijn bijdrage Wat ga ik doen?
• Wat heb ik daarbij nodig van de anderen?
• Wat is onze eerste stap?

Bij iedere vraag hebben alle betrokkenen eigen beelden en interpretaties. De meerwaarde van de gezamenlijke studiedag ontstaat als we al die beelden boven tafel krijgen. Met andere woorden: als we niet gaan uitleggen, maar overleggen over deze vragen.

Spelregels voor de gespreksvoering: in dialoog

Daarmee is niet alleen de agenda voor de studiedagen van MT en OR bepaald, maar ook voor het komende veranderingsproces in de organisatie.

Een van de deelnemers stelt aan het eind van de tweede studiedag heel duidelijk: hiermee ga ik morgen gewoon beginnen; door vanuit deze uitgangspunten in al het reguliere overleg met collega’s in gesprek te gaan. We realiseerden ons ook dat we bij het bespreken van deze vragen onze eigen rituele dansen en overlegpatronen zouden moeten doorbreken. De keuze voor de dialoog gaf richting aan de manier waarop we het gesprek hebben gevoerd en dat leidde tot onderstaande spelregels:

1. We concentreren ons op wat we wel willen.
2. We gaan op zoek naar het gemeenschappelijke belang en de gedeelde ambitie.
3. Dat betekent dat we de overeenkomsten benadrukken en op zoek gaan naar een gedeelde taal en een gezamenlijk referentiekader.
4. We onderzoeken elkaars “beelden in het hoofd” en zijn nieuwsgierig naar het verhaal van de ander.
5. Dat betekent: luisteren, vragen, doorvragen en zorgen dat iedereen aan het woord komt (de dialoog).
6. We denken in “WIJ “ in plaats van wij – zij.
7. We vertellen de ander niet wat hij/zij moet doen, maar ik vertel wat mijn eigen bijdrage kan zijn aan het succes van het project.
8. We zijn tegelijkertijd ook duidelijk in onze verwachtingen naar de andere betrokkenen.
9. We bevragen iedereen op de factor P^5:: waarvan word jij enthousiast, wat is voor jou de “funfactor”?

Tot slot: gewoon doen: aan het werk

Een dag met elkaar nadenken, met als inzet het versnellen van het veranderingsproces en het vergroten van ieders betrokkenheid daarbij, vraagt: het stellen van de juiste vragen en het zoeken naar het open gesprek

Die stap is gezet. Er is een gedeelde ambitie en een duidelijke uitspraak van alle betrokkenen dat ieder een bijdrage wil en kan leveren aan het versterken van het idee “de medewerker aan zet”. Er is tevens een gedeeld besef dat het slagen niet “hun” verantwoordelijkheid is, maar “onze” en dus “MIJN” verantwoordelijkheid.

Aan het eind van de studiedagen gaan alle betrokkenen naar huis met een lijst goede voornemens en  ideeën voor vervolgstappen.

Onze agenda voor vandaag blijkt dan ook meer te zijn dan een gespreksagenda voor een studiedag, het is een set met handvatten voor het praktisch vorm geven van een dialoog-cultuur, een cultuur van WIJ in het bedrijf.

“Gewoon, morgen aan het werk gaan”, zoals een aantal mensen stelt en zo wordt het initiatief vervolgens op meerdere plekken in de organisatie opgepakt.

In een vervolgartikel willen we over een half jaar de voortgang van dit proces nog een keer beschrijven, want door op gezette tijden weer met elkaar terug – en vooruit te kijken houden we elkaar scherp en kan het veranderingsproces in de organisatie groeien.

Even voorstellen: Kees Schilder en Gerdine Slot

Kees Schilder en Gerdine Slot zijn senior trainer/adviseur medezeggenschap, beiden vanuit hun eigen bedrijf.

Gerdine Slot: www.unyck.nl

Kees Schilder: www.h3advies.nl

Zij organiseren en begeleiden studiedagen en werkbijeenkomsten op het gebied van medezeggenschap, betrokkenheid, participatie en dialoog voor management, ondernemingsraden en werkteams.

Wij zijn overtuigd van de kracht van de dialoog als instrument tot leren en veranderen van organisaties. Vanuit die overtuiging begeleiden zij leer- en veranderingsprocessen binnen organisaties en traint hij ondernemingsraden, management en teams van professionals.

Literatuurlijst

Arend Ardon: Doorbreek de cirkel! (Business Bibliotheek 2011)

Kees Schilder & Hans van Teijlingen: Veranderen in dialoog (Scriptum 2010)

Joop Swieringa & Jacqueline Jansen: Gedoe komt er toch (Scriptum 2005)

Watze Hepkema: Stoppen met leidinggeven (PM Professioneel 2009)

Kees Schilder: Durft de baas wel te luisteren (Menscentraal.nl 2011)

AbvaKabo / FNV: Zorgbarometer 2011

Integron: Onderzoek werkbeleving 2011

Actiz: Benchmark rapport 2011 – aandacht loont